La nueva Gerencia Pública

 

LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA:

UNA LECTURA CRÍTICA DESDE MICHAEL BARZELAY

Por Rigoberto Coico Monroy

Introducción

Desde finales del siglo XX, las reformas del sector público han experimentado un giro significativo en diversas partes del mundo, inspiradas en modelos del sector privado y bajo el paradigma de la Nueva Gerencia Pública (NGP). Este enfoque promueve una administración pública más eficiente, orientada a resultados y centrada en el ciudadano. Uno de los aportes más relevantes en este campo es el de Michael Barzelay, quien propone una lectura crítica y contextualizada de la NGP, especialmente para los países de América Latina. Su visión permite comprender a la NGP no como un modelo único, sino como un campo plural de ideas, lleno de tensiones, desafíos prácticos y requerimientos políticos e institucionales.

Este ensayo desarrolla un análisis crítico de los planteamientos de Barzelay, integrando aportes teóricos clave (como los de Aucoin, Hood, Peters y otros), así como ejemplos de implementación en distintos países, incluyendo una revisión del caso peruano. A través de este enfoque, se examinan tanto las oportunidades como las limitaciones de la NGP en contextos institucionalmente complejos.

 

I. La NGP como campo doctrinal plural y no un modelo cerrado

Una de las principales contribuciones de Barzelay es su afirmación de que la Nueva Gerencia Pública no debe entenderse como un conjunto de técnicas replicables, sino como un campo doctrinal y argumentativo donde convergen diversas posturas. En lugar de ofrecer un recetario uniforme, la NGP articula ideas que promueven simultáneamente la descentralización y la centralización, la autonomía gerencial y el control estatal. Esta coexistencia de principios contradictorios revela, según Aucoin, una “pareja dispareja” que expresa una tensión estructural: entre otorgar flexibilidad a los gestores públicos y, al mismo tiempo, mantener mecanismos eficaces de supervisión.

Estas tensiones se manifiestan claramente en las experiencias internacionales. En el Reino Unido, por ejemplo, las reformas impulsadas por Margaret Thatcher en los años 80 y 90 promovieron autonomía gerencial y contratos para la prestación de servicios públicos. Aunque generaron avances en eficiencia, también provocaron fragmentación institucional y preocupaciones sobre la pérdida de control democrático.

En América Latina, esta pluralidad doctrinal ha derivado en reformas diversas. Chile ha desarrollado un modelo tecnocrático centrado en la evaluación por resultados y la profesionalización. Brasil ha apostado por la descentralización y la participación comunitaria. México ha intentado combinar eficiencia con controles presupuestarios estrictos. Estas experiencias reflejan que la NGP debe ser interpretada y adaptada según las condiciones locales.

II. El rol del liderazgo y la gestión post-burocrática

Otra dimensión crucial en el análisis de Barzelay es el papel del liderazgo en la implementación de la NGP. El gerente público ya no es visto como un simple ejecutor de normas, sino como un líder estratégico, capaz de diseñar políticas, liderar equipos y negociar intereses. Este enfoque post-burocrático exige habilidades técnicas y políticas, y una visión clara para dirigir el cambio institucional.

El caso del Programa de Agentes Comunitarios de Salud en Brasil es ilustrativo: líderes locales coordinaron a distintos actores (gobiernos locales, organizaciones comunitarias y ciudadanos) para mejorar la cobertura y calidad de los servicios. Esta experiencia muestra que la autonomía gerencial debe ir acompañada de liderazgo efectivo y redes de colaboración.

En contraste, en contextos donde el liderazgo ha sido débil o cooptado por intereses partidarios, las reformas de la NGP han fracasado o generado impactos limitados. De ello se concluye que no basta con introducir nuevas estructuras; se requiere una conducción efectiva para que los cambios se traduzcan en resultados.

III. Experiencias latinoamericanas: Brasil, México y Chile

Las reformas inspiradas en la NGP han tenido impactos distintos en América Latina. En Brasil, el Programa de Agentes Comunitarios de Salud logró combinar descentralización y participación, con resultados positivos como la reducción de la mortalidad infantil y la mejora del acceso en zonas vulnerables. La cogestión entre niveles de gobierno y ciudadanía fue clave para el éxito de este programa.

México avanzó en reformas presupuestarias orientadas a resultados, con la creación de marcos normativos y sistemas de evaluación. Sin embargo, problemas como la rigidez burocrática y la resistencia al cambio han limitado su efectividad.

Chile, por su parte, desarrolló una gestión pública basada en la meritocracia y el monitoreo de desempeño, liderada por instituciones como la Dirección Nacional del Servicio Civil. Aunque ha consolidado una administración profesionalizada, también ha sido criticada por su excesiva tecnocratización, que podría deshumanizar el servicio público.

Estas experiencias demuestran que la NGP no puede ser aplicada como un modelo uniforme. Requiere adaptación a las capacidades institucionales, a la cultura política y a la participación de la ciudadanía.

IV. El caso peruano: avances, limitaciones y tensiones

En el Perú, la aplicación del enfoque gerencial ha sido progresiva. Un punto de inflexión fue la creación de SERVIR en 2008, orientada a profesionalizar el empleo público, con evaluaciones por desempeño y procesos meritocráticos. Esta institución es un ejemplo claro del intento por introducir principios de la NGP, aunque su implementación ha sido conflictiva. Los trabajadores de regímenes anteriores (DL 276 y 728) han resistido estos cambios, al considerar amenazados sus derechos adquiridos. La coexistencia de múltiples regímenes laborales fragmenta el aparato público y dificulta la transformación organizacional.

Por otro lado, el MEF ha promovido el presupuesto por resultados (PpR) como herramienta para alinear el gasto con metas de desarrollo. Programas sociales como JUNTOS o Qali Warma han incorporado planificación estratégica y evaluación de impacto. Sin embargo, muchas entidades siguen atrapadas en una lógica legalista, con poca flexibilidad para innovar, y las capacidades subnacionales para implementar estos instrumentos son reducidas.

El presupuesto participativo ha sido una experiencia positiva que hibrida lógica gerencial con gobernanza democrática, al permitir a los ciudadanos influir en decisiones sobre gasto público. No obstante, problemas como la falta de seguimiento o representatividad limitan su potencial.

 

V. Replanteando el modelo: entre la gerencia y la gobernanza

Barzelay advierte sobre los riesgos de interpretar la reforma del Estado exclusivamente desde una lógica técnica. Propone entenderla como un proceso político e institucional, donde deben considerarse factores como la cultura organizacional, la participación ciudadana y la rendición de cuentas. El reto no es solo “gestionar mejor”, sino transformar la relación entre Estado, sociedad y mercado.

En este sentido, la NGP debe complementarse con principios de la gobernanza democrática: transparencia, accountability horizontal, inclusión y participación efectiva. Solo así podrá convertirse en una herramienta útil para fortalecer la legitimidad y eficacia del Estado, especialmente en países con instituciones frágiles y desigualdades persistentes.

 

Conclusiones

La Nueva Gerencia Pública representa una transformación significativa de la gestión estatal, al introducir criterios de eficiencia, evaluación y orientación al ciudadano. Sin embargo, como señala Michael Barzelay, no debe asumirse como un paradigma único ni una solución universal. Su carácter plural, contradictorio y adaptable la convierte más bien en un campo de debate donde se cruzan tensiones estructurales y decisiones políticas.

En América Latina —y en particular en el Perú—, la implementación de reformas gerenciales ha mostrado avances relevantes, pero también límites marcados por la resistencia institucional, la politización y la débil capacidad de implementación. El liderazgo ejecutivo, el diseño institucional y la articulación con la ciudadanía serán claves para avanzar hacia una gestión pública eficiente y democrática.

Más que importar modelos extranjeros, el reto para los países latinoamericanos es construir reformas desde sus propias realidades, fortaleciendo las capacidades del Estado y promoviendo una cultura orientada al valor público. La NGP, entendida críticamente, puede ser un punto de partida útil para repensar el rol del Estado en sociedades cada vez más complejas y exigentes

Referencias Bibliográficas (APA)

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